Ø Orang dapat memiliki alasan yang berbeda- beda tergantung pada kepentingannya. Dengan proses orang akan dapat menghasilkan produk atau jasa yang konsisten. Produk atau jasa yang memiliki fungsi sesuai dengan yang diinginkan serta memiliki nilai esteem atau keindahan serta yang membutuhkan biaya minimal.
Ø Untuk itu selain proses perlu juga memperhatikan produk atau jasa sesuai dengan yang diharapkan baik dari segi fungsi, keindahan dan biaya.Perbaikan proses dapat dilakukan dengan alat yang akan diperhgunakan yakni, Business Process Reengineering dan untuk mendapatkan nilai terbaik dari produk atau jasa perlu menggunakan alat yang kita sebut Value Engineering atau Value Analysis
Ø Bergerak dari model bisnis konvensional menuju pada konsep bisnis elektronik (e-business) bukanlah merupakan suatu hal yang mudah, karena hal tersebut berarti harus diadakannya berbagai perubahan-perubahan dari yang sifatnya sangat mendasar sampai dengan yang bersifat simbolik semata. Dilihat dari ilmu manajemen perubahan (change management), ada tiga jenis model perubahan yang dapat dipilih oleh perusahaan, masing-masing adalah: Business Process Reengineering (BPR), Corporate Leapfrogging (CL), dan Continuous Improvement (CI).
BusinessProcessReengineering(BPR)
BPR merupakan pendekatan manajemen perubahan yang paling ekstrem. Ada empat prinsip utama yang mendasari jalannya program BPR.
BPR merupakan pendekatan manajemen perubahan yang paling ekstrem. Ada empat prinsip utama yang mendasari jalannya program BPR.
· Pertama adalah bahwa target dari perubahan yang diinginkan adalah perubahan yang sangat signifikan (dramatic improvement), dalam arti kata bukanlah sebuah perbaikan kinerja yang kecil. Contoh target yang signifikan adalah: kenaikan market share dari 20% menjadi 80%, pertambahan jumlah pelanggan dari 10 ribu menjadi 10 juta orang, peningkatan pendapatan dari 10 milyar per tahun menjadi 500 milyar per tahun, dan lain sebagainya.
· Kedua, karena adanya target perubahan yang dramatis tersebut, maka tipe perubahan yang dilakukan bersifat radikal (radical change). Tentu saja pendekatan ini memiliki resiko yang sangat tinggi sekali karena perubahan radikal akan menyebabkan adanya langkah-langkah besar yang tidak diinginkan oleh berbagai stakeholder terkait.
· Ketiga adalah masalah paradigma berfikir. Target dramatis akan terpenuhi dan perubahan radikal akan dapatdilakukan jika semua orang yang terlibat di dalam proses perubahan bersama-sama melakukan perubahan pemikiran secara mendasar (fundamental rethinking) mengenai bisnis yang digeluti. Tidak jarang terjadi bahwa buah dari pemikiran mendasar ini adalah perubahan bisnis inti (core business), pergantian visi dan misi, inovasi produk dan jasa baru, dan lain sebagainya. Dan prinsip yang terakhir,
· keempat, adalah bahwa yang menjadi fokus perubahan adalah proses (process oriented), bukan hal-hal lain semacam struktur organisasi, pola kepemilikan, strategi manajemen, business plan, dan lain-lain. Alasannya mengapa proses yang menjadi obyek perubahan sangat sederhana. Karena di era moderen ini paradigma utama yang dipakai dalam bisnis adalah beorientasi pada pasar dan pelanggan (market and customer oriented), maka dimata mereka produk dan jasa hanya akan dilihat dari segi kualitas, kecepatan, dan harga. Sebuah perusahaan hanya akan dapat menjual produk dan jasanya secara cheaper-better-fasterdibandingkan dengan para pesaing jika proses penciptaan produk dan/atau jasa tersebut di dalam perusahaan juga cheaper-better-faster.
CorporateLeapfrogging(CL)
Berbeda dengan BPR yang bersifat radikal dan menyeluruh, di dalam CL konsep perubahan yang dilakukan sifatnya bertahap. Artinya, perusahaan membuat target-target jangka pendek dan menengah untuk dapat dipenuhi oleh perusahaan. Target-target perubahan tersebut pada waktunya akan menjadi titik perubahan (milestones) yang harus dicapat oleh perusahaan. Seperti halnya dalam BPR, target perubahan yang diinginkan pada setiap titik perubahan biasanya dinyatakan dalam ukuran kuantitatif, sehingga dapat dengan mudah dinilai keberhasilan dan kegagalannya. Jika berhasil mencapai suatu target di titik tertentu, perusahaan terus melanjutkan programnya; sementara jika ada kegagalan di satu titik, maka evaluasi sebaiknya dilakukan dan langkah-langkah harus diambil agar target tersebut tercapai.
ContinuousImprovement(CI)
Jenis perubahan lainnya yang dapat dipilih adalah dengan mengadakan usaha perbaikan secara gradual, atau perlahan-lahan namun pasti. Dalam konsep CI, perusahaan memutuskan untuk menggunakan pendekatan perbaikan kualitas dari hari ke hari tanpa adanya target yang mengikat secara kuantitatif. Yang terpenting bagi perusahaan adalah menanamkan semangat bagi seluruh manajemen dan karyawannya untuk selalu meningkatkan kualitas kerjanya dari hari ke hari. Perusahaan dapat dengan leluasa mempertimbangkan ingin menggunakan model pendekatan mana untuk berubah menuju kepada konsep e-business secara murni. Tentu saja masing-masing jenis memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Biasanya perusahaan melakukan pemilihan berdasarkan pada banyak pertimbangan, seperti faktor budaya perusahaan, tingkat krusialitas perubahan, kompetensi SDM yang dimiliki, struktur kepemilikan bisnis, dan lain sebagainya. Tabel berikut memperlihatkan berbagai perbedaan dari ketiga model yang ada ditinjau dari berbagai aspek yang patut menjadi bahan pertimbangan bagi para pengambil keputusan.
Berbeda dengan BPR yang bersifat radikal dan menyeluruh, di dalam CL konsep perubahan yang dilakukan sifatnya bertahap. Artinya, perusahaan membuat target-target jangka pendek dan menengah untuk dapat dipenuhi oleh perusahaan. Target-target perubahan tersebut pada waktunya akan menjadi titik perubahan (milestones) yang harus dicapat oleh perusahaan. Seperti halnya dalam BPR, target perubahan yang diinginkan pada setiap titik perubahan biasanya dinyatakan dalam ukuran kuantitatif, sehingga dapat dengan mudah dinilai keberhasilan dan kegagalannya. Jika berhasil mencapai suatu target di titik tertentu, perusahaan terus melanjutkan programnya; sementara jika ada kegagalan di satu titik, maka evaluasi sebaiknya dilakukan dan langkah-langkah harus diambil agar target tersebut tercapai.
ContinuousImprovement(CI)
Jenis perubahan lainnya yang dapat dipilih adalah dengan mengadakan usaha perbaikan secara gradual, atau perlahan-lahan namun pasti. Dalam konsep CI, perusahaan memutuskan untuk menggunakan pendekatan perbaikan kualitas dari hari ke hari tanpa adanya target yang mengikat secara kuantitatif. Yang terpenting bagi perusahaan adalah menanamkan semangat bagi seluruh manajemen dan karyawannya untuk selalu meningkatkan kualitas kerjanya dari hari ke hari. Perusahaan dapat dengan leluasa mempertimbangkan ingin menggunakan model pendekatan mana untuk berubah menuju kepada konsep e-business secara murni. Tentu saja masing-masing jenis memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Biasanya perusahaan melakukan pemilihan berdasarkan pada banyak pertimbangan, seperti faktor budaya perusahaan, tingkat krusialitas perubahan, kompetensi SDM yang dimiliki, struktur kepemilikan bisnis, dan lain sebagainya. Tabel berikut memperlihatkan berbagai perbedaan dari ketiga model yang ada ditinjau dari berbagai aspek yang patut menjadi bahan pertimbangan bagi para pengambil keputusan.
Definisi BPR
Business process reengineering (BPR) is the process Business process reengineering (BPR) is the process of responding to competitive and economic pressures and customer demands to survive in the current business
· BPR merupakan bagaimana perusahaan merespon tekanan yang datang dan permintaan pelanggan agar tetap eksis di lingkungan bisnis
· BPR dimaksudkan untuk menempatkan wewenang pengambilan keputusan yang paling relevan bagi pelanggan lebih dekat ke pelanggan, guna membuat perusahaan lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan. Hal ini dicapai melalui suatu bentuk pemberdayaan yang difasilitasi oleh perombakan struktur organisasi.
Business Process re-engineering and Process Change Projects
Ø Define the areas to be reviewed
Ø Develop a project plan
Ø Gain an understanding of the process under review under review
Ø Redesign and streamline the process
Ø Implement and monitor the new process
Ø Establish a continuous improvement process
Hasilnya
• Prioritas bisnis baru
• Kensentrasi pada fokus
• Pendekatan baru dalam mengorganisasi dan mengevaluasi orang-orang
• Pendekatan baru dalam penggunaan teknologi
• Peran yang lebih jelas penyalur/pemasok
• Peran yang lebih jelas bagi pelanggan
Berikut adalah beberapa langkah yang diambil oleh perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam merekayasa ulang proses bisnis penting secara strategis.
a. Mengembangkan suatu diagram alur dari proses bisnis total, termasuk keterkaitannya dengan aktivitas rantai nilai lainnya.
b. Mencoba menyederhanakan proses tersebut dahulu, mengeliminasi tugas dana langkah yang dapat dihilangkan, dan menganalisis cara untuk merampingkan kinerja dari apa yang tersisa.
c. Menentukan bagian manakah dari proses tersebut yang dapat diotomatisasi (biasanya proses repetitif, memakan waktu, dan membutuhkan sedikit pemikiran atau keputusan); mempertimbangkan untuk memperkenalkan teknologi canggih yang dapat ditingkatkan untuk mencapai kemampuan generasi berikutnya dan menjadi dasar bagi keuntungan produktivitas selanjutnya.
d. Mengevaluasi setiap aktivitas dalam proses tersebut untuk menentukan apakah aktivitas tersebut penting bagi strategi atau tidak.
Aktivitas yang penting bagi strategi merupakan kandidat penentuan tolak ukur (benchmarking) guna mencapai status terbaik dalam industri atau terbaik dalam kinerja dunia dan merupakan aktivitas yang ditekankan dalam struktur organisasi yang telah direkayasa ulang
e. Menimbang kelebihan dan kekurangan untuk melakukan outsourcing atas aktivitas yang tidak penting atau yang hanya memberikan sedikit kontribusi terhadap kemampuan organisasi dan kompetensi inti.
f. Merancang suatu struktur untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas yang tersisa; mengatur kembali personel dan grup yang melaksanakan aktivitas-aktivitas ini ke dalam struktur baru.
VE and VA
Value Engineering adalah suatu proses pendekatan kreatif berdasarkan pertimbangan inovasi teknologi dengan tujuan mengenali unsur unsur biaya utama dan biaya penunjang (secondary) berdasarkan kepada suatu kebutuhan tertentu. Apabila tidak mempunyai sifat sifat menguntungkan untuk keperluan tersebut (pelanggan), biaya tersebut dikeluarkan tanpa mengurangi mutu dan tetap menjaga lindungan lingkungan serta mengutamakan keselamatan
Dalam Value Engineering ini terdapat dua istilah penting yang akan menjadi kunci pelaksanaan untuk membuat keputusan. Sedangkan fungsi produk atau jasa dijadikan pedoman untuk melakukan pertambahan nilai tersebut. Kedua istilah tersebut akan dijelaskan pada uraian dibawah ini.
Nilai
Secara definitive, nilai adalah suatu ukuran yang mencerminkan seberapa jauh kita menghargai hasil. Secara umum nilai akan diartikan dalam satuan uang atau currency. Nilai akan selalu berkaitan dengan fungsi dari suatu produk, dimana nilai akan mencapai maksimum saat fungsi utama akan mencapai nilai biaya terkecil. Dalam Value Engineering , nilai mempunyai arti ekonomi, dimana ada empat macam tipe nilai yang mengandung arti ekonomi, yaitu:
1. Nilai Guna (Use Value), mencerminkan seberapa besar kegunaan produk akibat terpenuhinya suatu fungsi, dimana niali ini tergantung dari sifat dan kualitas produk.
2. Nilai Kebanggaan (Esteem Value), menunjukkan seberapa besar kemampuan dari produk yang dapat mendorong konsumen untuk memilikinya. Kemampuan ini ditentukan oleh sifat-sifat khusus dari produk, seperti daya tarik, keindahan, ataupun gengsi dari produk tersebut.
3. Nilai Tukar (Exchange Value), menunjukkan seberapa besar konsumen mau berkorban atau mengeluarkan biaya untuk mendapatkan produk tersebut.
4. Nilai Biaya (Cost Value), menunjukkan seberapa besar biaya total yang diperlukan untuk menghasilkan produk serta memenuhi semua fungsi yang diinginkan.
Fungsi
Fungsi Primer Fungsi utama yang dijadikan alasan paling utama dalam melakukan pekerjaan. Saat fungsi primer tidak ada, maka akan sia-sia pekerjaan proyek dilakukan. Fungsi Skunder Sebagai fungsi pendukung yang didapatkan dan bisa saja tidak·Sedangkan fungsi dapat didefinisikan sebagi suatu tujuan dasar (basic purpose) atau penggunaan yang diinginkan oleh suatu item. Secara singkat, fungsi merupakan sesuatu yang menyatakan alasan mengapa pemilik atau pemakai membeli suatu produk
Dalam rekayasa nilai, terdapat lima tahapan rencana kerjanya, yaitu:
1. Tahap informasi (information phase)
Mengumpulkan informasi sebanyak mungkin yang meliputi informasi tentang sistem, struktur, fungsi, dan biaya dari objek yang dipelajari. Tahap ini juga menjawab permasalahan tentang siapa yang melakukan, apa yang dapat dilakukan, dan apa yang seharusnya tidak dilakukan.
2. Tahap Kreatif
Mengembangkan alternatif yang mungkin untuk memenuhi fungsi primer dan skunder. Tahap ini juga menjawab pertanyaan tentang cara apa saja yang dilakukan untuk menemukan kebutuhan, hal apa yang ditampilkan oleh fungsi yang diinginkan.
3. Tahap Analisis
Melakukan evaluasi terhadap alternatif-alternatif yang telah dibentuk dan melakukan pemilihan nilai terbesar. Tahap ini juga menjawab pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan, dan bagaimana biayanya.
4. Tahap Pengembangan dan Rekomendasi
Melakukan penyempurnaan dan penyesuaian terhadap alternatif terpilih. Tahap ini juga menjawab pertanyaan tentang hal apa lagi yang dilakukan pada pekerjaan.
5. Tahap Persentasi dan Rekomendasi
Menjelaskan hasil kerja tim rekayasa nilai kepada pihak manajemen. Tahap ini juga menjawab pertanyaan tentang alternatif mana yang terbaik, apa pengaruh dari pengembangan ide atas alternatif, bagaimana biayanya, dan bagaimana performansinya.
· Value analysis adalah suatu perangkat analisa yang digunakan untuk meningkatkan value suatu produk atau jasa yang dibeli ataupun diproduksi, baik itu dengan menekan biaya ataupun meningkatkan kinerja.
Value analysis memiliki beberapa manfaat, diantaranya:
· Mengurangi penggunaan dan biaya bahan baku
· Mengurangi biaya distribusi
· Mengurangi waste
· Meningkatkan profit margin
· Meningkatkan kepuasan pelanggan
· Meningkatkan morale karyawan
Kapan Anda dapat melakukan suatu value analysis?
· Ketika sedang menganalisa produk atau proses, untuk menentukan value asli dari tiap-tiap komponen
· Ketika akan melakukan penghematan, untuk menentukan komponen mana yang akan dioptimalkan
· Ketika item yang akan dianalisa bisa dipecah menjadi beberapa sub-komponen, dan terdapat biaya dan value yang terkait dengannya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar